~10 ans aux commandes tech & produit, de la startup à 50+ personnes et 2 actifs SaaS

Mon premier chantier a été la plateforme elle-même. Je l'ai lancée, puis je lui ai fait traverser deux versions majeures — pas des itérations cosmétiques, de vraies refontes de fond.

La plus structurante : le passage à une architecture micro-services, qui a permis de découpler les domaines, de faire évoluer les briques indépendamment et d'absorber la croissance sans tout reconstruire à chaque cap. Couplée à un travail de performance sérieux, cette refonte a divisé par dix le temps de réponse des pages crawlées — un ×10 de perf qui compte doublement quand une partie de l'acquisition repose sur le référencement et que chaque milliseconde se paie en visibilité. La seconde version majeure a apporté une nouvelle UX, à la hauteur des usages d'une plateforme désormais utilisée à grande échelle.

En parallèle, j'ai piloté l'ouverture à l'international : UK, Espagne, Allemagne, Italie. Internationaliser un produit, ce n'est pas traduire des chaînes de caractères — c'est repenser des parcours, des contraintes réglementaires et des contenus pays par pays, sans dupliquer la dette à chaque marché.

La stack qui a porté tout cela : PHP/Symfony, Angular, ElasticSearch, Algolia, MongoDB, Docker, Kubernetes, GitLab. Et surtout des process d'ingénierie exigeants — Agile combiné à l'eXtreme Programming : TDD, intégration et déploiement continus, pair programming, merge requests systématiques, analyse qualité via SonarQube. Ce n'est pas du décorum : c'est ce qui permet à une équipe de livrer vite sans sacrifier la fiabilité, et c'est précisément la qualité de code que des auditeurs externes valideront plus tard.

Une plateforme ne scale pas sans l'organisation qui la porte. J'ai d'abord recruté et accompagné une équipe technique de 25 personnes — sourcing, entretiens, sélection, montée en compétences. Puis, à mesure que le périmètre s'élargissait au produit, au design et à la data, cette organisation a dépassé les 50 personnes sous ma responsabilité — au sein d'une entreprise passée, elle, d'une quinzaine à 150 collaborateurs.

À cette taille, le sujet n'est plus de manager des individus, c'est de manager des managers. J'ai donc construit une ligne de management claire : un head of engineering, un head of product, des engineering managers, un design manager. Des rôles définis, des responsabilités lisibles, une chaîne de décision qui ne dépend pas d'une seule personne. C'est ce qui permet à une organisation de grandir sans que la fondation ne devienne le goulot d'étranglement. Et le meilleur signe que cette ligne tenait : le head of engineering et le head of product que j'avais recrutés et fait grandir sont chacun devenus, après mon départ, CTO et CPO de l'entreprise. On ne laisse pas meilleure trace que des gens prêts à prendre la suite.

J'ai aussi gardé certains sujets en pilotage direct, en tant que PO : la SRE et la Data. La fiabilité de la production et la culture de la donnée sont trop structurantes pour être déléguées trop tôt — les garder en main, c'est s'assurer qu'elles infusent dans toute l'organisation plutôt que de rester des silos.

C'est sans doute le chantier le plus singulier : développer et consolider deux actifs tech forts, aux modèles opposés, au sein de la même entreprise.

Obendy, c'est le B2B : une plateforme SaaS en marque blanche, intégrée par de grandes banques et assurances françaises. Un produit exigeant, parce que les clients sont des institutions, que la marque blanche impose une rigueur d'industrialisation, et que la moindre instabilité se voit immédiatement chez le partenaire.

WIZBII Money, c'est le B2C : un produit grand public utilisé par plus de 5 millions de jeunes en Europe. À cette échelle, chaque détail de parcours compte, chaque pic de charge se prépare, et la performance n'est pas un confort mais une condition d'existence.

WIZBII Money n'allait pourtant pas de soi : le projet avait été mis de côté un peu trop tôt. C'est en refaisant un POC du produit sur mon temps libre que j'ai convaincu le reste du comité de direction de le relancer — celui-là même qui a fini par toucher des millions de jeunes. Le rôle d'un CTO/CPO, c'est aussi ça : croire à un produit avant les autres et le prouver, code à l'appui.

Au-delà de les construire, j'ai démarré leur monétisation. Côté B2C, le levier central : l'affiliation à l'ouverture de comptes bancaires — transformer un trafic massif de jeunes en un modèle de revenu concret, en alignant l'intérêt de l'utilisateur (accéder simplement à un service bancaire adapté) et celui de l'entreprise. Faire passer un produit d'« utilisé par des millions de gens » à « qui génère des revenus » est un saut à part entière : il faut instrumenter, mesurer, optimiser, sans dégrader l'expérience qui a fait venir les utilisateurs.

Je siège au CODIR depuis le tout début — dès mon arrivée en 2014, pas à partir de 2020. Chez Wizbii, la tech et le produit n'ont jamais été une simple fonction support : ils ont toujours eu leur place au comité de direction, au cœur de la stratégie. En 2020, c'est mon périmètre qui s'est élargi (CTO → CTO/CPO), pas ma place à la table.

Concrètement, j'ai été impliqué dans les opérations capitalistiques : levées de fonds, croissance externe et M&A. C'est là que la qualité de ce qu'on a bâti se révèle — lors d'une levée, les actifs techniques sont audités par des regards extérieurs exigeants, et c'est leur solidité qui crédibilise la valorisation. J'ai aussi piloté l'écosystème de partenaires : partenaires techniques et produit, plateformes intégrant Obendy, prestataires spécialisés sur les subventions et le CIR.

Être au CODIR, ce n'est pas faire de la stratégie en chambre. J'étais aussi en soutien direct de l'équipe Sales : je participais à tous les rendez-vous de closing client, notamment pour les rassurer sur notre exigence technique. Quand un grand compte s'apprête à signer, il veut être certain que ce qu'on lui vend tient la route — et c'est souvent la voix du CTO qui emporte la conviction.

Ce passage du « je construis le produit » au « je porte la stratégie tech au CODIR » est, pour moi, le cœur du métier de CTO/CPO : tenir les deux extrémités — la vision long terme face à un board, et l'exécution quotidienne qui la rend crédible.