Accompagnement au scaling

Vous venez de lever des fonds, de signer un très gros contrat ou avez atteint un niveau de revenu suffisant pour faire grandir significativement vos équipes tech et produit. Vous vous posez néanmoins la question de comment aborder cette nouvelle étape de croissance sans que vos clients, vos utilisateurs, vos collaborateurs ou votre produit en pâtissent. Cette étape de scale est souvent vu comme un moment charnière dans la vie d'une startup mais contient de nombreuses inconnues et de nombreux pièges :

  • comment garder la vélocité et l'agilité qui ont permis de passer la précédente étape de croissance ?
  • quels sont les process à mettre en place pour limiter les risques de casse de ce qui fonctionne actuellement ?
  • les personnes en poste sont-elles encore les bonnes personnes pour cette prochaine étape ? Quels changements doit-on réaliser dans le Comité de Direction pour en assurer l'importance et la plus-value ?
  • à quel rythme puis-je faire évoluer mes équipes sans perdre tous les efforts précédents sur la culture de l'entreprise ?
  • comment continuer à promouvoir et développer ma culture d'entreprise avec plusieurs sites ? Plusieurs pays ? Des personnes à distance ?
  • quelles sont les métriques à mettre en place et à suivre pour assurer que les nouveaux moyens à disposition participent à la création de valeur attendue ?

Toutes ces questions, bien que normales et saines, ne sont que très rarement évoquées dans l'imaginaire collectif au moment de scaler une entreprise. Bien que les réponses puissent légèrement différer pour chaque entreprise, elles sont néanmoins souvent très proches et naissent d'un même constat : l'entreprise veut croitre mais sans se dénaturer.

J'ai eu l'opportunité de vivre de l'intérieur, en tant que membre du Comité de Direction, cette expérience chez WIZBII où nous sommes passés d'une quinzaine de salariés à près de 150 en peu de temps. Mes équipes sont passées de 3 développeurs à une cinquantaine sans compter la création d'un groupe produit de plus de 10 personnes avec PO, PM, Designer, Data Analyst, ... Nous avons créé des équipes marketing, growth, CRM, ... tout en ouvrant 2 nouveaux sites et en lançant nos produits B2C et B2B à l'international. Ces changements ont eu des répercussions importantes sur tout le fonctionnement de l'entreprise. Néanmoins, ayant été bien accompagnés par nos investisseurs et nos advisors, nous avons pu mettre en place les mesures et process nécessaires pour que cet accroissement des équipes ne se fasse non seulement pas au détriment de nos clients, utilisations, prospects et collaborateurs mais avec des impacts fortement positifs sur nos produits et notre business.

Dans ce genre de situation, l'accompagnement que je propose se réalise autour de XXX thèmes généraux :

  • identification des réels besoins : la première phase est toujours de valider précisément ce qu'on entend par scale et ce qu'on en attend. Ainsi, passer de 5 développeurs à 10 aura un impact très différent de passer de 10 à 20 ou même à 50 par exemple. Dans le premier cas, on commence à scinder l'équipe de développement par produit, fonctionnalité, technologie, ... Ce premier split nécessite de mettre immédiatement en place les structures de contrôle et de synchronisation (Scrum of Scrum par exemple) alors que dans le second cas, ces structures doivent déjà exister et ne nécessiteront qu'une adaptation et un suivi plus encadré. On profite aussi de cette étape pour définir les objectifs de cette croissance. Doubler, tripler voire décupler les capacités de création de produit (PO, PM, Dev, ...) doit se faire pour répondre à un but ou plusieurs buts précis qu'il faut parfaitement expliciter. On peut ainsi scinder cette étape de croissance en plusieurs petites étapes, chacune déclenchée par le degré de réussite de la précédente. On contrôlera ainsi mieux l'accélération de l'entreprise en limitant les risques de congestion ou de ralentissement à une étape.
  • définition des profils à recruter : on définit précisément avec les personnes impliquées (expert métier, managers, RH, ...) les profils à cibler dans cette phase de recrutement. On définit aussi pour quels recrutements on vise une embauche externe et pour lesquels on imagine des évolutions internes. Ce second point va permettre de commencer à identifier et à préparer les personnes qu'on imagine pouvoir répondre à ces évolutions. On définit aussi le budget global et les budgets particuliers par poste pour préparer les simulations financières du CFO et de son équipe. On clarifie aussi le process de recrutement avec les intervenants, les étapes et les délégations de pouvoir pour gagner ensuite en efficacité. Attention : en cas de besoins très rapides d'embauche, vous risquez de devoir proposer des salaires plus haut que ceux du marché et donc potentiellement plus haut que ceux de vos équipes en place à compétence équivalente. Planifiez aussi des campagnes d'augmentation en interne si vous voulez tenir votre rythme d'embauche tout en limitant les risques de départ en interne une fois que ces nouvelles grilles de salaire seront connues.
  • préparation des équipes : maintenant que le plan est plus clair et a été validé, on peut le présenter aux équipes. Le principal risque dans cette phase de scale rapide vient en effet des équipes en place. Ces étapes se présentent en effet comme un rouleur compresseur durant lesquels il est souvent compliqué de différencier l'important de l'urgent. On doit donc expliquer précisément aux équipes ce qu'on attend d'elle durant cette période en étant transparent sur la moindre disponibilité des équipes de management durant cette période. Nous pourrons alors mettre en place des créneaux dédiés pour que les équipes remontent leurs sujets et des process rapides pour qu'un C-Level puisse trancher rapidement sans l'aval du dirigeant ou du Comité de Direction.
  • mise en place des dashboards : les objectifs à tenir ayant été définis clairement, il faut maintenant en dégager des métriques et mettre en place leur calcul et leur suivi. Ces métriques vont permettre à la fois de vérifier que le plan est tenu, que l'accélération est bien là mais qu'on ne se met pas trop à risque de déraper et de casser quelque chose qui marcherait bien jusqu'à présent : chiffre d'affaires, marge, turnover, satisfaction interne comme externe, vélocité dans les développements, ... On peut piocher dans les métriques proposés par la méthode Accelerate pour nourrir ces dashboards.
  • accompagnement des CTO et CPO : que ces rôles soient tenus par une seule ou deux personnes, le changement d'échelle de leurs équipes va leur demander de changer de leurs pratiques et leurs quotidiens. Il est nécessaire de les accompagner dans cette transition qui devra se faire rapidement pour suivre le rythme que cette étape de scaling donne à l'entreprise. La revue régulière des métriques, la préparation des Comités de Direction, l'analyse des résultats des nouveaux produits ou encore les impacts sur la stack technologique, la qualité des produits ou les coûts d'hébergement planifiés sont des sujets qui peuvent être travaillés dans cette phase.
  • suivi : une fois que tout est en place, il faut continuer à suivre que chaque étape se déroule bien dans les conditions qui avaient été imaginées et mettre à jour le plan à chaque fois qu'on détecte une accélération ou un ralentissement. En général, alors que les autres étapes ont été réalisées sur un temps plein, le passage sur l'étape de suivi peut sans problème se faire sur un temps partiel qui évoluera au fil du temps et de la montée en compétence des C-Levels.

Si vous vous retrouvez dans ce type d’accompagnement, n’hésitez pas à me contacter pour convenir d’un premier RDV téléphonique.