Création d'équipe technique

Vous avez déjà réussi à créer votre MVP avec vos propres compétences techniques ou en utilisant un outil de NoCode. Vous êtes peut-être passés par une agence pour réaliser ce MVP. Dans tous les cas, vous avez obtenu la conviction qu'il existe maintenant un marché pour votre produit mais vous avez besoin de passer à l'étape suivante et internaliser une équipe pour prendre la suite de cette construction. Vous avez peut-être déjà choisi un stack technologique que vous souhaitez tout de même challenger ou vous en êtes encore à vous demander quelles technologies vous aideraient à passer la prochaine étape de croissance sans compromettre non plus les suivantes.

Cette situation est très commune pour les startups early stage mais l'exécution n'en reste pas moins complexe et risquée. Choisir des technologies trop complexes va ralentir vos process de recrutement et votre capacité à délivrer rapidement de la valeur. À l'inverse, faire le choix d'une technologie "sur étagère" vous fait courir le risque de limiter votre capacité future à ajouter aisément de nouvelles fonctionnalités. De la même manière, choisir des développeurs experts d'une seule technologie vous met à risque d'être bloqué si vous vous apercevez avoir fait un mauvais choix. De plus, la constitution d'une première équipe technique ne doit jamais se faire uniquement avec le prisme financier en tête : ne prendre que des développeurs débutants coûte moins cher à court terme mais va fortement et négativement impacter la qualité de votre produit et la rapidité à laquelle vous allez dérouler votre roadmap. A l'inverse, une équipe constituée uniquement d'experts vous fait prendre le risque d'over-engineering et de passer à côté de solutions rapides et suffisantes à votre stade d'avancement.

Après avoir accompagné plusieurs entreprises dans ces choix critiques, j'ai pu constater qu'il n'existe non seulement pas une solution qui réponde à tous les problèmes mais que chaque solution vient avec ses avantages, ses inconvénients, ses opportunités et ses risques. Il est par exemple souvent trop couteux de former une équipe jeune à une technologie, des méthodes de travail Agile, des outils de qualité comme des tests unitaires, ... Le curseur devra forcément être mis sur un de ces aspects pour commencer quitte à accepter d'acheter de la dette sur les autres. Cette dette une fois connue et bien cernée, il sera alors plus facile d'en planifier le paiement en plusieurs phases et de la corréler à des étapes de création de valeur.

J'ai pu expérimenter cette méthodologie chez WIZBII en prenant en charge une équipe de 3 développeurs juniors à mon arrivée, avec un produit pilotée en externe par une agence et en cours de remplacement par une solution développée par ces 3 nouveaux collaborateurs. Après avoir mis en place des méthodes de gestion de projet qui assuraient que les développements réalisés étaient alignés sur les objectifs de création de valeur de l'entreprise, nous avons rapidement mis en place une architecture orientée service de manière à circonscrire la dette technique que nous allions devoir contracter avant d'avoir pu former l'équipe. Une fois cette équipe structurée et mise sur le chemin de la création de valeur, nous avons pu compléter puis remplacer le produit initialement géré par une agence en moins de 3 mois, diminuer puis couper toute facturation externe plus rapidement qu'anticipé et accélérer sur des aspects business qui n'étaient planifiée normalement que bien plus tard.

Une fois que la création de valeur a pu être prouvée auprès du marché (utilisateurs, clients et investisseurs), nous avons pu passer aux étapes suivantes :

• formation de l'équipe pour améliorer la qualité des livrables et ainsi sécuriser nos développements futurs
• agrandissement de cette équipe avec de nombreux recrutements externes (+50) et structuration de cette direction pour en assurer la pérennité à long terme avec des développeurs de tous horizons, dotés d'expériences variées et aux compétences larges (PHP, Angular, Python, Cloud, ...).
• création et structuration des équipes produit de manière à créer de vraies squads capables de créer de la valeur en toute autonomie
• mise en place d'un management intermédiaire pour fidéliser et sénioriser petit à petit les équipes.

C'est ce type d'expérience dont je souhaite faire bénéficier mes clients aujourd'hui. En effet, bien qu'ayant pu réaliser ces actions à temps plein et en CDI dans l'entreprise, je n'aurais jamais pu y arriver sans le support d'advisors, eux-mêmes passés par ces étapes dans leur propre carrière.

Ce type de prestation se réalise sur plusieurs mois avec un impact initial très fort et donc une présence à temps plein avec les équipes pendant plusieurs semaines. Cette première étape permet de mettre en place la structure de l'équipe initiale et de valider que les premiers développements vont bien dans le sens de la création de valeur. La montée en charge de cette équipe permet d'identifier très rapidement les besoins en recrutement à venir en priorisant chaque arrivée ou vague d'arrivées et en la corrélant à une création de valeur. Cette première étape se termine généralement quand le produit aura été repris intégralement en interne et que l'entreprise sera alors pleinement maitresse de ses évolutions.

Dès que cette première phase se termine, les étapes à enchainer sont fortement liées au recrutement des nouveaux profils, à leur intégration et à la structuration de l'équipe pour accompagner l'arrivée de ces nouveaux collaborateurs. Selon les typologies de projet, on peut se baser sur des normes marchés pour définir le nombre de développeurs nécessaires sur chaque spécialité. Par exemple, dans de nombreux cas d'entreprise qui hébergent leurs applications dans des environnements de cloud public, un SRE sera rapidement nécessaire pour mettre en place les briques initiales de la plateforme mais on estime ensuite qu'un seul SRE pourra couvrir une vingtaine de développeurs backend et frontend. Dans des entreprises plus spécialisées sur de la gestion de données à grande échelle (Big Data), l'équipe SRE devra compter pour une plus grande part des recrutements.

Un autre objectif de cette seconde étape est de commencer à identifier les personnes les plus sujettes à prendre un futur rôle de management voire d'évoluer vers un poste de C-Level. Une fois ces personnes identifiées, il faudra les préparer et les accompagner vers cette potentielle prise de rôle en validant qu'aucun problème opérationnel ne surviendra dans l'équipe.

Une fois que l'équipe sera pleinement constituée et opérationnelle, je pourrai continuer l'accompagnement du nouveau CTO pour l'aider à passer de nouvelles étapes de prise en main de son poste : préparation et présentation des objectifs techniques annuels, formation des équipes, mise en place des métriques de suivi de l'équipe, participation aux comités de direction, relation avec les investisseurs, support aux RDV commerciaux, ... Dans d'autres situations, je peux aussi continuer de tenir le rôle de CTO à temps partagé si le projet et l'équipe ne nécessitent pas de CTO à temps plein.

Si vous vous retrouvez dans ce type d’accompagnement, n’hésitez pas à me contacter pour convenir d’un premier RDV téléphonique.