Accompagnement de CTO

Vous avez créé votre entreprise il y a quelques années. Tout fonctionne bien avec votre premier développeur qui a probablement pris le rôle de CTO car il connait parfaitement le projet et qu'il est énormément impliqué. Néanmoins, vous trouvez qu'il lui manque certaines choses pour passer un cap : management d'équipe, recrutement, rôle de réel business partner, ... Ou alors, vous avez de grosses échéances qui arrivent avec une opération capitalistique, un gros contrat qui vient d'être signé ou vous anticipez une forte croissance de votre business dans les mois à venir. Pour tous ces motifs, vous vous demandez si votre CTO actuel est toujours la bonne personne pour tenir vos objectifs.

Malgré toutes ces questions et ces incertitudes, vous aimeriez continuer l'aventure avec cette personne :

  • elle connait le projet sur le bout des doigts
  • elle a toujours réussi à créer la valeur attendue durant les précédentes étapes
  • elle a, elle aussi, envie de continuer avec vous et se projette sur de nouveaux objectifs

J'ai été confronté à cette exacte situation chez WIZBII où je suis arrivé dans les tous premiers salariés et où j'ai tout de suite pris le rôle de CTO. Mais CTO d'une équipe de 3 développeurs comme à notre démarrage ou CTO d'une équipe de 50 personnes à mon départ, les attendus ne sont absolument pas les mêmes. Alors qu'on demande une forte implication technique et opérationnelle au CTO d'une équipe restreinte, on va lui demander une implication plus forte dans d'autres domaines quand l'entreprise va atteindre une nouvelle échelle :

  • faire grandir son équipe tant en taille qu'en séniorité pour délivrer plus vite et avec une meilleure qualité
  • être une force de proposition dans un Comité de Direction et participer activement à la création d'un actif technologique valorisable
  • représenter l'entreprise en externe : prospects, clients, partenaires, prestataires, écoles, ...
  • accompagner l'équipe dirigeante dans des moments capitalistiques importants : levée de fonds, croissance externe, M&A, pool bancaire, ...
  • jouer un rôle actif dans la transformation de son équipe d'un centre de coût à un centre de profit
  • ...

Ces nouvelles tâches ne s'improvisent pas, au risque de manquer ses objectifs et de créer de vrais risques pour la société. Il est aussi impératif de savoir si le CTO actuel est prêt à suivre cette transformation nécessaire dans ses missions. Certains CTO ont envie de rester dans un rôle très technique, ce qui est bien évidemment le droit et tout à leur honneur. Dans ce cas, vous pouvez tout à fait les fidéliser mais sur des rôles qui correspondent mieux à leurs aspirations : Principal Engineer, Architecte, Engineering Program Manager, ...

Néanmoins, dans le cas où votre CTO souhaite faire évoluer sa fiche de poste et faire évoluer ses responsabilités, il est important de bien l'accompagner dans ce moment. Il va en effet passer d'expert dans son métier actuel à quasi débutant dans ses nouvelles attributions. S'il n'est pas correctement accompagné, il risque de se retrouver dans une des situations assez classiques suite à changement de poste :

  • il va en réalité continuer son ancien métier "pour aider" son équipe, parce qu'il l'estime nécessaire. Il ne va alors pas créer la valeur sur laquelle vous l'attendez. Vous pouvez mettre du temps avant détecter cet état, temps que vous aurez du mal à récupérer pour tenir vos objectifs de société. Il sera aussi très difficile de se sortir de cette situation car il ne verra pas immédiatement qu'il est en situation d'échec sur ce que vous attendez de lui.
  • après avoir essayé de remplir ses nouvelles attributions, il peut se décourager et venir vous dire explicitement qu'il veut retourner à son ancien rôle, quitte à laisser sa place de CTO à quelqu'un d'autre. Il peut, dans le pire des cas, vous annoncer son départ pour une entreprise qui lui offrira un rôle plus technique.
  • il va commencer par atteindre certains objectifs mais sans mettre en place les bonnes pratiques que des CTO plus expérimentés auraient pu lui apprendre. Comme il connait bien l'entreprise et qu'il a la confiance de ses équipes, tout peut se passer plutôt bien dans un premier temps et faire illusion pour la suite. Néanmoins, sans ces bonnes pratiques, il risque de ne pas tenir le rythme quand votre entreprise va accélérer et avoir besoin de lui.

J'ai eu la chance dans mon parcours de m'entourer et d'être régulièrement accompagné par des CTO avec une expérience significativement plus importante que la mienne, m'aidant ainsi à passer plusieurs caps. Malgré cet accompagnement, ce changement complet de rôle est extrêmement complexe pour des personnes expertes dans un métier et qui se retrouve à devoir en faire un autre sans la moindre préparation. Les développeurs qui évoluent vers un rôle de CTO dans des structures légères sont en général jeunes, venant d'une école d'ingénieur ou de l'Université et focalisés sur leur métier en constant mouvement. Ces CTO ne sont pas préparés à faire des Due Diligence, négocier un prix avec un prestataire, rédiger un dossier de CIR à plusieurs centaines de milliers d'euros, réfléchir à la meilleure manière de former une équipe, pitcher son entreprise et sa vision en 5 minutes à un candidat, ...

Dans ce genre de situation, je propose de commencer l'accompagnement par une première journée avec le ou les dirigeants de l'entreprise pour mieux cerner leurs attentes dans les 12 à 18 prochains mois :

  • évolution de leur business
  • changements capitalistiques
  • plan de recrutement dans les équipes opérationnelles
  • structuration de leur Comité de Direction
  • principaux changements sur leur produit

J'en profite pour essayer de comprendre où se trouve leur CTO à l'heure actuelle : est-il encore un pur développeur avec un titre qu'il n'a pas du tout pris en compte, est-ce qu'il a commencé à changer de métier mais qu'il ne sait plus comment avancer, est-ce qu'il semble avoir envie de faire cette transition, ... Le ressenti du dirigeant sur ces questions est important : il montre la connaissance qu'il a de son CTO et ses aspirations pour lui.

Sur la seconde journée, je vais passer beaucoup plus de temps avec le CTO en lui reposant plus ou moins les mêmes questions qu'à son CEO. L'objectif est de comprendre s'il y a des différences d'appréciation entre ces 2 éléments clés de l'entreprise. J'en profite aussi pour demander clairement au CTO s'il a sollicité cet accompagnement, s'il lui convient néanmoins ou s'il le subit. Dans ce dernier cas, il faut impérativement faire parler CEO et CTO ensemble pour savoir si la mission doit se poursuivre ou pas.

Nous listons ensuite les éléments sur lesquels nous voulons faire progresser le CTO : stratégie de recrutement, définition de la vision de la société, formation de son équipe, mise en place de management de proximité, revue d'architecture, lancement de prestations (CIR, audit de sécurité, audit d'accessibilité, ...). Nous planifions des cycles de montée en compétence sur ces sujets avec des deadlines pour que le CTO se sente à l'aise sur chacun d'eux.

Ce type d'accompagnement se fait en règle générale sur plusieurs mois à temps partiel de manière à avoir le moins d'impact direct et négatif sur les opérations de l'entreprise mais de maximiser l'impact indirect et positif sur le long terme , la vision et la déclinaison opérationnelle de la société. Même lorsque cet accompagnement est terminé, nous pouvons néanmoins continuer à échanger ponctuellement sur des sujets précis pour faire avancer au mieux l'entreprise.

Si vous vous retrouvez dans ce type d’accompagnement, n’hésitez pas à me contacter pour convenir d’un premier RDV téléphonique.