Création d'équipe produit

Vous avez lancé votre entreprise il y a déjà quelque temps, avez embauché des premiers développeurs et vous gérez votre produit vous-même. Au démarrage, ce mode de fonctionnement pour un fondateur non technique est tout à fait classique et normal. Vous êtes en effet le porteur initial de l'idée et de la vision de votre entreprise et il est donc normal que vous définissiez vous-mêmes les contours de votre produit pour atteindre le Product Market Fit. Néanmoins, vous commencez à vous rendre compte que gérer un produit au niveau opérationnel demande un temps important et que vos développeurs ont besoin de choses que vous avez du mal à leur fournir pour accélérer. Vous réalisez qu'il est probablement temps de commencer à structurer votre équipe produit. Néanmoins, cette tâche n'est pas aussi évidente qu'il y parait : de quels rôles l'entreprise a-t'elle besoin pour commencer ? Quel niveau de séniorité dois-je attendre de la part de mes premiers collaborateurs produit ? Comment recruter ce type de profil : compétences, salaire, expériences passées à valider, ...

Lors de certaines expériences passées en tant que salarié, j'ai eu l'occasion de voir ce type de situation de l'intérieur et de pouvoir travailler sur ce sujet. Chez WIZBII, à mon arrivée, l'équipe produit était essentiellement constituée d'un fondateur qui manageait aussi les développeurs et n'avait jamais tenu de rôle produit dans ses précédentes expériences. A mon départ, c'est une trentaine de personnes qui avaient été recrutées dans des roles aussi variés que Head of Product, Product Owner, Product Manager, Product Designer et Data Analyst. Pour certains, des recrutements externes avaient dû être réalisés alors que d'autres étaient des mouvements internes de personnes à former et à faire grandir. C'est cette expérience de nos réussites (et de certains de nos échecs) que je veux dorénavant apporter à des organisations en cours de scale.

Ce type de prestation commence par une phase d'analyse durant laquelle on définit les besoins en recrutement en fonction des objectifs de l'entreprise : roadmap, OKR, lancements produits, ... Cette phase se déroule en général à temps plein pendant un laps de temps assez court de manière à ne pas perdre de temps si des recrutements externes doivent être lancés. On valide avec l'équipe dirigeante les éléments suivants :

  • rythme d'arrivée : à quelle date réaliste espère-t'on chaque renfort ? Ces dates sont choisies pour correspondre aux prochaines phases de création de valeur qui ne seront pas atteignable avec l'équipe actuelle. Il est en effet fortement contre productif de recruter avant que le besoin ne se fasse réellement sentir. Par contre, il faut aussi suffisamment anticiper pour laisser le temps au nouveau collaborateur de s'installer dans son poste.
  • profils recherchés : quelles sont les compétences qui nous manquent ? design, expertise métier, capacité à suivre une équipe de développement, capacité à parler avec un prospect ou un client, ... Trouver une personne qui coche toutes ces cases n'est généralement pas possible, surtout quand on crée une équipe et qu'on n'a donc pas les moyens d'attirer des personnes avec une expérience suffisante pour cocher toutes ces cases (si tant est qu'elles existent). On priorise donc ces compétences et on définit le niveau de séniorité nécessaire pour chacune d'entre elles.
  • budget : on décide d'un budget global et d'une ébauche de budget par poste. En effet, bien que le budget global soit fortement lié à la structure financière de l'entreprise, le budget par poste peut varier en fonction des candidats qu'on va recevoir : on ne doit pas passer à côté d'une personne qui coûte un peu plus cher que ce qu'on avait planifié si elle permet à côté de se passer d'un autre profil ou d'en limiter le coût en limitant la séniorité par exemple.
  • process : on s'entend ensuite sur le process de recrutement : les étapes à suivre, les intervenants, les validations à obtenir, ... L'objectif est qu'une fois que ce processus va commencer, on n'ait plus à se poser ces questions mais qu'on puisse dérouler et rapidement passer à la suite.

Si l'équipe dirigeante le souhaite, la suite de cette prestation peut être de l'accompagner dans le recrutement de l'équipe voire de tout prendre à ma charge avec une simple validation de l'équipe dirigeante en fin de processus avant chaque candidat. J'aime bien intégrer au maximum l'équipe déjà en place dans ce process pour maximiser les chances que les nouveaux arrivants s'intègrent du mieux possible et donc limiter les risques d'échec. J'ai eu la chance de pouvoir être responsable des process de recrutement pour de nombreux types de postes dans les métiers du produit, je suis donc tout à fait capable de vous aider à faire les meilleurs choix possibles en fonction des besoins qui ont été exprimés plus tôt. Je peux donc proposer des formules à la réussite mais aussi rester dans un rôle de support, sur un forfait plus classique en intégrant ces recrutements à une mission plus globale.

Quelque soit le choix de me confier tout ou partie du recrutement, j'interviens ensuite pour former les nouveaux collaborateurs, les intégrer aux équipes existantes et commencer à créer une vraie culture produit dans l'entreprise. Cette dernière étape est sûrement la plus complexe mais c'est aussi la plus cruciale pour s'assurer que ces recrutements créent bien la valeur qui était attendue initialement. Je vous aiderai alors à structurer vos projets dans une roadmap, à définir des objectifs SMART pour votre équipe produit, à mettre en place des cérémonies pour que vos autres équipes puissent voir les évolutions sur votre produit, ... J'accompagnerai aussi plus spécifiquement certains membres de cette équipe produit que nous aurons identifié ensemble pour les préparer à prendre plus de responsabilités à mon départ.

Si vous vous retrouvez dans ce type d’accompagnement, n’hésitez pas à me contacter pour convenir d’un premier RDV téléphonique.