CTO / CPO : une seule personne ?

Le rôle de CTO et le rôle de CPO peuvent sembler éloignés l'un de l'autre : des besoins très techniques et parfois obscurs d'un côté et un rôle beaucoup plus central de l'autre, à la confluence de presque tous les métiers de l'entreprise. Pourtant, ces 2 C-Levels doivent constamment travailler main dans la main pour assurer la réussite du produit. Pourquoi ne pas avoir une seule personne qui résume ces 2 rôles ?

Passé les caricatures du CTO qui serait un geek travaillant dans le noir et celle du CPO qui ne serait intéressé que par le bonheur de ses utilisateurs en étant amoureux de son produit, que reste-t'il en commun à ces 2 rôles ? Ce sont tout d'abord des C-Levels dont le métier est de créer le plus de valeur possible pour la société. Ils doivent être d'excellents communicants tant à l'oral qu'à l'écrit, doivent savoir travailler avec des partenaires externes, dialoguer avec toutes les fonctions dans l'entreprise et identifier les leviers d'amélioration dans leurs équipes. Le produit de l'entreprise et plus particulièrement sa création et son évolution sont le centre de leur travail du quotidien. Théoriquement et historiquement, ils abordent néanmoins ce travail via 2 prismes différents :

• Le CPO a pour objectif de faire croitre son produit : plus d'utilisateur, plus de satisfaction, souvent plus de fonctionnalités pour couvrir un marché plus large, ...
• Le CTO a pour objectif d'assurer la pérennité et la sécurité de son produit : mise à jour des outils (langages, frameworks, ...), audits réguliers, éventuellement baisse des coûts de développement et d'hébergement, ...

En réalité, ces 2 prismes sont souvent traités en parallèle par ces 2 personnes :

• Un produit qui utilise une vieille version d'un framework ou d'un langage s'expose à des lenteurs dans l'exécution ou dans l'évolution, s'expose à des problèmes sur la sécurité des données des utilisateurs au risque de les aliéner en cas d'incident majeur, ...
• Un produit qui stagne voire qui est de moins en moins utilisé risque tout simplement de disparaitre et met donc fortement à risque l'entreprise.
• Un produit dans lequel on empile les fonctionnalités n'est plus maintenable par des développeurs mais devient trop complexe à comprendre pour les utilisateurs.
• Un produit trop lent a un impact direct sur la satisfaction des utilisateurs mais pose aussi des gros problèmes au niveau du SEO et, plus globalement, de toutes les sources d'acquisition

Comprendre tous les besoins liés à la maintenance et à l'évolutivité d'un produit est donc une nécessité pour le CTO comme pour le CPO. Plus l'organisation va grandir et plus ces rôles vont s'éloigner de l'opérationnel : un CTO qui gère 100 personnes n'écrira très probablement plus de code tout comme un CPO d'une équipe de 30 personnes passera sûrement très peu de temps à faire des wireframes ou à reprendre un design system. Dans tous les cas, ces 2 personnes vont devoir s'appuyer sur des experts dans leurs métiers respectifs pour faire les bons choix, au bon endroit et au bon moment.

Quels sont alors les avantages et inconvénients de ces 2 situations ?

Option 1 - Une seule personne : le CTPO

Indéniablement, le plus gros avantage d'avoir une seule personne qui occupe les 2 rôles est la capacité à prendre rapidement des décisions. Plus de duo dans lequel chacun a un avis et dans lequel on peut prendre un compromis qui n'arrange finalement personne, ni le CTO, ni le CPO et encore moins la création de valeur. Cette absence de consensus à construire permet aussi de ne pas avoir à faire appel à quelqu'un, le CEO régulièrement, pour trancher lorsque aucun consensus n'a pu être trouvé. Cette double casquette a donc le gros avantage de la vélocité qu'elle crée : rien ne risque de ralentir la marche en avant des équipes produits et techniques quand une question se pose. Un autre avantage important est de forcer cette personne à regarder par les 2 prismes. Celui de son équipe technique veut de la constance dans ses développements, de la stabilité dans les demandes et une prise de risques souvent limitée. Celui de son équipe produit est plutôt de répondre sans cesse aux demandes des utilisateurs, des clients et des autres directions de l'entreprise. Un CTPO aura donc l'obligation de regarder tous ces aspects à la fois pour maximiser la création de valeur pour la société. Il aura donc tendance à grandir plus vite que 2 personnes dans leurs certitudes et dans leurs expertises.

À l'inverse, avoir un CTPO ne se prémunit pas de tous les problèmes. Le premier est tout simplement de le trouver : embaucher ou faire progresser quelqu'un sur ce type de poste est très complexe si on ne veut pas qu'une des 2 composantes de son métier prenne le pas sur l'autre. Ainsi, un CTO qui prendrait le rôle de CPO pourrait freiner sur la création de nouvelles fonctionnalités au profit de refactoring techniques qui lui semblent importants. A l'inverse, un CPO qui prendrait le rôle de CTO pourrait oublier que pour préserver sa vélocité, il doit continuer à investir régulièrement sur sa stack technologique. Ce risque est souvent le principal point d'achoppement quand on imagine mettre en place ce type de rôle dans une organisation. Il n'est néanmoins pas le seul. Un autre risque est lié à la fidélisation et à la montée en compétence des équipes : un CTPO qui ne maitriserait pas certains métiers de ses équipes pourrait avoir du mal à identifier les leviers nécessaires pour les faire progresser et donc pour les fidéliser. La mise en place de ce rôle nécessite donc d'avoir des relais de terrain dans chacune des équipes pour s'assurer de couvrir tout le spectre des compétences de ses équipes et prévenir les problèmes qui pourraient survenir. Dernier point de risque : avoir une personne responsable de tant de création de valeur crée un SPOF (Single POint of Failure) dans l'organisation. Si le CTPO décide de quitter l'aventure, le risque d'être ralenti temporairement est fort. Dans le cas de la mise en place de ce type de rôle, intéresser cette personne au capital de la société pour le fidéliser parait quasiment indispensable. On peut très bien le faire directement avec des actions mais aussi via la mécanique des BSPCE.

Au final, avoir un CTPO est un risque et souvent un luxe que certaines entreprises décident de prendre. Ce luxe permet d'atteindre une vélocité bien plus importante tout en fidélisant un collaborateur clé. Attention cependant à bien vous couvrir contre les risques induits par ce luxe.

Option 2 - Deux personnes : le duo CPO / CTO

Avoir deux personnes sur ces 2 rôles limite irrémédiablement les risques de ralentissement en cas de départ d'une de ces deux personnes. En travaillant au quotidien sur le même produit, avec des opérationnels qui travaillent dans les mêmes squads et sur les mêmes projets, un CTO doit être capable de remplacer temporairement un CPO sur le départ et inversement. L'autre avantage immédiat à avoir 2 personnes pour occuper ces 2 rôles est de doubler la bande passante sur chacun de ces métiers tout en améliorant le focus de chacun. La perte de focus est en effet un des plus gros problèmes auxquels sont confrontées les organisations : en voulant répondre à de plus en plus de besoins, on oublie petit à petit de répondre aux besoins fondamentaux et on se dilue sur des actions qui créent peu voire pas de valeur. Enfin, le dernier grand avantage à séparer ces deux rôles chez deux personnes est de bénéficier de l'expérience de deux vrais et grands experts métiers. Avec la complexité croissante des métiers Tech & Produit, avoir quelqu'un qui soit expert de tout devient de plus en plus improbable. A l'inverse, les multi-spécialistes dans un domaine d'activité deviennent plus simples à trouver : un CPO qui a une base de Product Designer et a bifurqué sur des aspects plus orientés management du produit est plus facile à trouver que quelqu'un qui est aussi expert en développement, en sécurité informatique, ... Dans certaines organisations, des multi-spécialistes sont plébiscités alors que d'autres vont préférer des généralistes, moins experts en tout mais capable de faire la synthèse entre différents métiers.

D'un autre côté, avoir deux personnes qui occupent ces deux postes clés a plusieurs inconvénients. Là aussi, le premier se voit au moment du recrutement : ces deux personnes vont devoir fonctionner en binôme chaque jour pendant potentiellement plusieurs années. Il faut donc trouver des personnes parfaitement complémentaires et respectueuses l'une de l'autre. Le recrutement d'une paire de CPP / CTO est donc un travail complexe dont un échec pourrait avoir des conséquences très néfastes sur la vie au quotidien des équipes et donc sur le niveau de turnover dans l'entreprise. Sur un niveau proche, on retrouve aussi les risques de désaccord réguliers qui vont nécessiter une intervention constante du CEO pour débloquer des situations. Les risques de defocus pour le CEO et de perte de vélocité pour des équipes en attente de decisions fermes sont importants dans ce type d'organisation. Enfin, avoir deux personnes pour tenir ces deux postes veut dire un temps doublé de management pour le CEO qui va devoir gérer la carrière de deux personnes et non pas d'une. Dans les phases de croissance forte, le travail du CEO devrait être de trouver les moyens de réaliser cette croissance et de la rendre soutenable pour la société. En augmentant le nombre de ses C-Levels, le CEO s'ajoute donc un travail qu'il fera au détriment d'autres tâches potentiellement plus créatrices de valeur.

Option 3 - Un top manager sans compétences Produit ou Technique ?

Une dernière option à mentionner pourrait être celle de mettre en place un Top Manager qui ne viendrait pas des métiers Tech et Produit mais dont les qualités seraient un sens aigü du management, une forte capacité à trouver des compromis et à prendre des décisions rapidement. Dans de nombreux grands groupes, c'est souvent l'option qui est prise. Elle permet notamment de former de futurs C-Levels ou dirigeants aux différents métiers d'une entreprise avant de les mettre sur ces grandes responsabilités. Néanmoins, dans de plus petites organisations et surtout dans des organisations qui visent une croissance forte et rapide, l'utilisation de Top Managers qui ne sont pas issues des équipes métiers semble néanmoins difficile. Dans les équipes Produit & Tech qui sont souvent composées de personnes à haute qualification et avec des sollicitations nombreuses et régulières, ne pas fournir un management expert dans leur métier présente un fort risque d'insatisfaction des équipes, un sentiment d'incompréhension dans les choix du dirigeant et donc un turnover important dans les équipes, notamment de la part des collaborateurs les plus impliqués et les plus impactants.