Entretiens trimestriels : pourquoi vos entretiens annuels ne suffisent pas

Faire des retours à ses équipes est crucial pour leur évolution. Le faire une fois par an lors des entretiens annuels est un grand minimum. Mais attendre douze mois pour faire le point avec un collaborateur, c'est comme attendre la fin d'un projet de plusieurs mois pour faire un bilan : on perd un temps considérable et on laisse passer des opportunités de progression.

Pourquoi le rythme trimestriel ?

Le parallèle avec l'agilité est parlant. Les rétrospectives Agile permettent aux équipes de progresser toutes les deux semaines au lieu d'attendre la fin d'un projet pour faire le bilan. Le principe est le même avec les entretiens trimestriels : en raccourcissant le cycle de feedback, on apprend et on progresse beaucoup plus vite qu'avec des objectifs annuels.

Trois mois, c'est suffisamment long pour voir des évolutions concrètes et pour que les collaborateurs aient de vraies opportunités de tenir leurs objectifs. C'est suffisamment court pour corriger le tir rapidement si quelque chose ne fonctionne pas. Certains managers ont tenté de pousser ce schéma à l'extrême avec des entretiens tous les mois, voire toutes les semaines. Je n'y suis personnellement pas favorable : on se retrouve vite à ne plus avoir grand chose à se dire et on dilue la parole. Le trimestriel est le bon compromis.

Comment se structure un entretien trimestriel ?

Un entretien trimestriel dure environ une heure et demande une préparation d'environ trente minutes pour le manager comme pour le collaborateur. Ce n'est pas anodin en termes de temps, mais la préparation d'un entretien trimestriel est en réalité beaucoup plus simple que celle d'un entretien annuel : on prend vite la discipline et les sujets à balayer sont forcément moins nombreux puisqu'on ne couvre que trois mois au lieu de douze.

La structure est la suivante :

Bilan du trimestre écoulé. On passe en revue en détail ce qui a été fait : les réalisations concrètes en rapport avec le travail au quotidien, mais aussi la progression sur les objectifs fixés lors du précédent entretien, qu'il s'agisse de compétences techniques (hard skills) ou comportementales (soft skills). C'est le moment de reconnaître ce qui a bien fonctionné et d'identifier ce qui a posé problème.

Mini conclusion sur le trimestre. Avant de passer à la suite, on prend le temps de synthétiser : est-ce que le trimestre a été globalement positif ? Quels sont les points de satisfaction et les points d'attention ? Cette étape permet de s'aligner avant de définir la suite.

Définition des objectifs pour le trimestre suivant. C'est la partie la plus importante. Les collaborateurs définissent eux-mêmes leurs objectifs, sous la responsabilité de leur manager. Pour les aider, je leur donne les grandes familles d'objectifs sur lesquelles j'aimerais que l'équipe travaille : améliorer la qualité via des tests automatisés, gagner en vélocité via la mise en place d'un design system, renforcer la discovery avec plus d'interviews utilisateur, par exemple. Chacun peut alors choisir des objectifs dans ces grandes familles ou décider de développer ses propres compétences : plus de DevOps pour un développeur, mise en place d'un nouvel outil pour un designer, montée en compétence sur un domaine métier.

On se limite en général à trois objectifs par personne, et on s'assure que chacun soit SMART : Spécifique (clairement défini), Mesurable (avec un critère de succès vérifiable), Atteignable (ambitieux mais réaliste), Relevant (en lien avec les besoins de l'équipe ou de l'entreprise) et Temporellement défini (à atteindre dans le trimestre). Sans cette discipline, les objectifs restent vagues et il devient impossible d'évaluer la progression.

Formation et évolution de carrière

Les entretiens trimestriels sont aussi le bon moment pour aborder les sujets de formation et d'évolution de carrière. On parle des formations souhaitées : en autonomie via un objectif dédié, ou en externe via des conférences, des lectures, du mentorat. Ces échanges réguliers permettent de construire un plan de formation cohérent pour l'ensemble de l'équipe.

C'est d'ailleurs un avantage souvent sous-estimé de ce rythme : en agrégeant les demandes de formation de toute l'équipe, on identifie rapidement les tendances. Si cinq développeurs demandent à monter en compétence sur un même framework, ce sujet se retrouve naturellement en haut de la pile des formations à planifier. Ce signal serait beaucoup plus long à capter avec des entretiens annuels.

Et l'entretien annuel dans tout ça ?

L'entretien annuel ne disparaît pas, il se simplifie considérablement. C'est un entretien trimestriel comme les autres, auquel on ajoute quelques items supplémentaires : la question du salaire et les éventuels changements de poste. Tout le reste a déjà été traité au fil des trimestres. Plus besoin de faire un bilan exhaustif de douze mois de travail puisque les trois bilans trimestriels précédents existent déjà. Le collaborateur n'a pas de surprise, le manager non plus, et la discussion sur le salaire se fait sur la base de faits concrets et documentés plutôt que sur des souvenirs approximatifs.

Convaincre les managers

Certains managers vont naturellement adopter ce rythme car il leur permet de voir plus rapidement des progressions dans leurs équipes. C'est motivant pour eux comme pour les collaborateurs. D'autres vont avoir plus de réticence, car cela génère effectivement plus de travail au premier abord.

Dans la pratique, cette résistance disparaît assez vite. Les managers se rendent compte que la préparation est beaucoup plus légère qu'un entretien annuel, que les échanges sont plus fluides car les sujets sont frais, et surtout que la relation avec leurs collaborateurs s'améliore significativement. Quand on parle régulièrement de progression et d'objectifs, la confiance se construit naturellement et les problèmes se règlent avant de devenir critiques.

En résumé

Passer d'un rythme annuel à un rythme trimestriel demande un investissement initial en termes de mise en place et de discipline. Mais le retour sur investissement est rapide : des collaborateurs qui progressent plus vite, des problèmes détectés plus tôt, un plan de formation construit sur des besoins réels, et des entretiens annuels qui deviennent une formalité plutôt qu'un exercice redouté par tout le monde. Comme pour les rétrospectives Agile, la fréquence du feedback est un accélérateur de progression.