Head of Engineering : quand le CTO ne peut plus tout porter

Dans une startup en croissance, il arrive un moment où le CTO ne peut plus tout faire. Entre la gestion des Engineering Managers, les sujets d'infrastructure, la data, les choix technologiques et son rôle au CODIR, ses journées débordent et ses missions de C-Level passent au second plan. C'est exactement le moment où le Head of Engineering entre en jeu.

Le bon moment : autour de 30 collaborateurs tech

Le seuil n'est évidemment pas une science exacte, mais dans mon expérience, c'est autour de 30 collaborateurs techniques que le besoin devient évident. À ce stade, le CTO gère directement 4 à 5 Engineering Managers, plus quelques fonctions transverses comme la data ou l'infrastructure. Même en étant très organisé, il ne lui reste plus assez de temps pour ses activités de C-Level : la réflexion stratégique à long terme, la représentation de l'entreprise à l'extérieur, le test de nouvelles méthodologies ou technologies. Chez Wizbii, c'est précisément ce qui s'est passé. Quand l'équipe technique a atteint cette taille, recruter un Head of Engineering est devenu une nécessité pour que le CTO puisse se recentrer sur ce qui fait réellement la valeur d'un rôle de C-Level.

Mais il existe un second pattern, plus fréquent dans les startups de taille plus modeste. Autour de 10 développeurs, certains CTO fondateurs veulent rester dans la technique et n'ont aucune appétence pour le management au quotidien. Ils gardent leur titre de CTO via leur statut de fondateur, mais délèguent en réalité l'essentiel de la gestion d'équipe à un Head of Engineering. C'est un schéma qui fonctionne bien, à condition que les rôles soient clairement définis et que le Head of Engineering ait réellement les mains libres pour structurer l'organisation.

Un recrutement externe pour ouvrir le poste

Contrairement à d'autres postes de management où la promotion interne fait souvent sens, je recommande plutôt un recrutement externe pour l'ouverture d'un poste de Head of Engineering. La raison est simple : ce rôle va structurer une organisation qui n'existe pas encore sous cette forme. Il faut quelqu'un qui a déjà eu cette responsabilité ailleurs, qui sait mettre en place les bons processus et qui apporte un regard neuf sur l'équipe. La mise en place de méthodes comme Accelerate, la refonte du format des entretiens individuels, la structuration des parcours de carrière : tout cela nécessite une expérience qu'un Engineering Manager interne n'a pas forcément encore acquise.

Une option intéressante est d'ailleurs de confier cette ouverture de poste à un prestataire dans un premier temps. Un Head of Engineering en mission de transition peut structurer le rôle, mettre en place les fondations, puis passer les rênes à un développeur senior ou un Engineering Manager déjà dans l'entreprise une fois que l'organisation est stabilisée. C'est un investissement à court terme qui évite de recruter dans l'urgence un poste aussi stratégique.

Le binôme avec le CTO : la clé de tout

L'erreur la plus fréquente que je vois sur ce poste n'est pas un manque de compétence technique ou managériale. C'est un problème de matching culturel. Le Head of Engineering est celui qui va faire passer les messages du CODIR auprès des équipes techniques au quotidien. Si cette personne ne partage pas les valeurs de l'entreprise, ou si sa manière de communiquer ne colle pas avec l'ADN de l'équipe, les dégâts peuvent être considérables. Les développeurs vont sentir la dissonance immédiatement, et la confiance sera très difficile à reconstruire.

Plus que les compétences métier, qui sont évidemment indispensables, il faut trouver un vrai partenaire pour le CTO. Quelqu'un avec qui la confiance sera très forte, car ces deux personnes vont former un binôme étroitement lié. Le CTO donne la direction, le Head of Engineering s'assure que l'organisation suit. Si la communication entre les deux est fluide, l'ensemble de la chaîne technique en bénéficie. Si elle grince, tout le monde le ressent.

Les autres "Head Of" à connaître

Le Head of Engineering n'est pas le seul rôle de ce type qui peut apparaître dans une organisation en croissance. Selon la taille et les besoins de l'entreprise, d'autres postes peuvent se justifier.

Le Head of Platform Engineering devient pertinent quand l'équipe SRE dépasse les 7 à 10 personnes. À cette taille, l'infrastructure devient un sujet suffisamment stratégique et complexe pour justifier un responsable dédié plutôt qu'un simple Engineering Manager. C'est un rôle qui va bien au-delà de la supervision technique : il définit la vision de la plateforme qui soutient tous les produits de l'entreprise.

Le Head of Quality est un rôle que j'évite autant que possible, car je suis convaincu que la qualité est la responsabilité de chacun dans l'équipe. Néanmoins, dans des entreprises soumises à des contraintes réglementaires fortes, notamment dans la fintech, la healthtech ou la défense, centraliser cette responsabilité peut avoir du sens pour garantir la conformité.

Le Head of Developer Relations est plus rare mais peut devenir pertinent dès 7 à 10 DevRel, voire même avant. La plupart des CTO ne connaissent que très mal cette fonction, et la structurer tôt permet de ne pas improviser sur un sujet qui peut avoir un impact significatif sur l'attractivité de l'entreprise auprès des développeurs externes.

L'autre erreur classique : recruter trop tôt

En dehors du problème de fit culturel, l'autre piège fréquent est de recruter un Head of Engineering en anticipation d'une croissance qui n'arrive pas. Si l'entreprise prévoit une vague d'embauche technique qui ne se concrétise pas, le Head of Engineering recruté se retrouve avec un terrain de jeu insuffisant. Et dans ce cas, il est probable qu'il parte de lui-même, frustré par un périmètre qui ne correspond pas à ce qu'on lui avait vendu. Mieux vaut attendre que le besoin soit réel et concret, quitte à passer par une phase de transition avec un prestataire pour absorber la charge en attendant.

En résumé

Le Head of Engineering est le relais naturel du CTO quand l'organisation technique grandit au-delà de ce qu'une seule personne peut gérer. Recrutez-le autour de 30 collaborateurs tech, privilégiez un profil externe pour structurer le rôle, et surtout choisissez quelqu'un qui partage les valeurs de votre entreprise. Les compétences se développent, le fit culturel se rattrape beaucoup plus difficilement.