Head of Product : structurer l'équipe produit sans étouffer le CPO

Le Head of Product est le pendant côté produit de ce que le Head of Engineering représente côté technique. Son rôle est de gérer les Product Owners et Product Managers au quotidien, libérant ainsi du temps au CPO pour représenter l'entreprise, rencontrer des clients et préparer les objectifs à long terme qui nourriront les futures roadmaps. Mais si le parallèle avec le Head of Engineering est tentant, la réalité du poste est sensiblement différente.

Le seuil des 10 PO/PM

Le Head of Product apparaît plus tard que le Head of Engineering dans la vie d'une entreprise, pour une raison arithmétique simple : les équipes produit sont structurellement plus petites que les équipes techniques. En comptant environ 1 PO ou PM pour 7 à 10 développeurs, une entreprise de 50 développeurs aura entre 5 et 7 profils produit. C'est encore gérable pour un CPO qui gère son équipe en direct.

C'est autour de 10 PO/PM que le besoin se fait vraiment sentir. En dessous de ce seuil, le CPO peut gérer son équipe "en râteau", c'est-à-dire avec un lien direct avec chacun de ses collaborateurs. Éventuellement, si le produit le permet, il peut désigner un ou deux PO plus expérimentés comme mentors ou référents pour accompagner les profils plus juniors. Mais cette organisation informelle suffit tant que l'équipe reste de taille raisonnable. C'est quand le CPO commence à ne plus avoir le temps de rencontrer ses clients, de préparer la vision long terme ou de se synchroniser efficacement avec le CTO que le signal devient clair : il est temps de structurer un niveau de management intermédiaire.

La promotion interne fait sens

Contrairement au Head of Engineering où je recommande plutôt un recrutement externe pour ouvrir le poste, la promotion interne d'un PO ou PM expérimenté au rôle de Head of Product se justifie pleinement. La différence tient à la nature même du rôle. Le Head of Engineering va structurer une organisation managériale qui n'existe pas encore : il met en place des processus, des méthodes, des parcours de carrière. Ce travail de structuration bénéficie d'un regard neuf venu de l'extérieur.

Le Head of Product, lui, va principalement accompagner des opérationnels au quotidien. Il les aide à monter en compétence, à mieux comprendre le domaine métier, à affiner leur capacité de priorisation. Pour ce type de mission, connaître déjà parfaitement le produit, les utilisateurs et les équipes en place est un atout considérable. Un Head of Product promu en interne sait quels PO ont besoin de plus d'accompagnement sur la discovery, lesquels manquent de rigueur sur le suivi des métriques, et comment chaque équipe fonctionne au quotidien. Ce contexte est très long à acquérir de l'extérieur.

Le piège de l'ego

La promotion interne a tout de même un risque non négligeable : la gestion des susceptibilités. Quand on promeut un PO parmi ses pairs, celui qui n'a pas été choisi peut le vivre difficilement. Si le Head of Product fraîchement nommé se retrouve dès le premier jour à gérer l'ego d'un collègue frustré, sa mission démarre avec un handicap qu'on aurait pu éviter.

Pour limiter ce risque, une approche pragmatique consiste à laisser tout le monde sur un pied d'égalité le plus longtemps possible avant la nomination. Éviter de créer trop tôt des rôles de "lead" ou de "senior" informels qui pourraient laisser penser à certains qu'ils sont les candidats naturels au poste. Et quand la décision est prise, l'expliquer clairement à l'ensemble de l'équipe : pourquoi cette personne, quelles sont ses missions, et surtout ce que ça change concrètement au quotidien pour chacun. La transparence sur le processus de décision est souvent plus importante que la décision elle-même.

Un rôle de coach plus que de manager

La principale différence entre le Head of Product et le Head of Engineering tient à la nature de leurs équipes respectives. Le Head of Engineering manage des managers, les Engineering Managers, qui eux-mêmes gèrent des développeurs. C'est un rôle de structuration organisationnelle : il décharge le CTO et rend l'organisation plus scalable en ajoutant un niveau de management.

Le Head of Product, à l'inverse, manage des opérationnels. Les Product Owners et Product Managers ne sont pas des managers d'équipe : ils sont responsables d'un produit ou d'une partie de produit. Le Head of Product est donc davantage un coach qu'un manager au sens classique du terme. Il passe du temps avec chaque PO/PM pour l'aider à progresser : améliorer ses techniques de discovery, affiner sa capacité à construire une roadmap, développer son sens business, mieux collaborer avec les équipes techniques.

Cette posture de coaching explique aussi pourquoi la promotion interne fonctionne bien. Un ancien PO qui connaît les difficultés du terrain au quotidien sera plus crédible et plus pertinent dans ses conseils qu'un profil externe qui devra d'abord comprendre le contexte avant de pouvoir apporter de la valeur. Le Head of Engineering peut se permettre d'arriver avec une méthode externe à appliquer. Le Head of Product doit d'abord comprendre intimement le produit et ses utilisateurs pour accompagner efficacement son équipe.

La synchronisation avec le Head of Engineering

Une fois les deux postes en place, la synchronisation entre le Head of Product et le Head of Engineering devient un enjeu central. Ce binôme reproduit à l'échelle opérationnelle ce que le CTO et le CPO font au niveau stratégique. Le Head of Product s'assure que le backlog est alimenté en continu avec des fonctionnalités bien spécifiées. Le Head of Engineering s'assure que les équipes techniques ont la capacité et les compétences pour les réaliser. Quand les deux sont bien synchronisés, la machine tourne. Quand ils ne se parlent pas suffisamment, les mêmes problèmes de désynchronisation produit-technique apparaissent, mais cette fois amplifiés par la taille de l'organisation.

En résumé

Le Head of Product arrive naturellement plus tard que le Head of Engineering dans la croissance d'une entreprise, autour de 10 PO/PM. La promotion interne est souvent le bon choix, à condition de gérer les susceptibilités et de préparer le terrain en amont. Son rôle est davantage celui d'un coach au quotidien que d'un structureur d'organisation, ce qui en fait un poste fondamentalement différent de son homologue technique malgré le parallèle apparent entre les deux.