Tech et Produit : de centre de coût à centre de profit

Les équipes techniques et produit sont encore trop souvent vues comme un centre de coût dans beaucoup d'entreprises. On investit dedans parce qu'il le faut, on essaie de maîtriser la facture, et on mesure leur performance à leur capacité à livrer ce qu'on leur demande. C'est une erreur stratégique majeure. Ces équipes ont une vue très précise de ce que propose l'entreprise et peuvent l'améliorer considérablement — si on leur en donne les moyens.

Ce que ça change concrètement

Trois exemples concrets

Les exemples qui suivent sont tirés d'accompagnements réels. Ils illustrent à quel point la valeur créée par les équipes tech et produit peut être considérable quand on leur donne la visibilité et les moyens d'agir.

L'optimisation de la régie pub. Dans une entreprise dépendant d'une régie publicitaire externe, les développeurs ont travaillé sur les bons arguments à passer pour trouver la meilleure pub en fonction du contexte de chaque page. Un travail purement technique, invisible pour le business — mais qui a fait grimper le chiffre d'affaires publicitaire de manière significative. Ce n'était pas dans le backlog du Product Owner, ce n'était pas une demande du commercial. C'était une initiative de l'équipe technique qui avait identifié un levier de croissance.

La friction UX repérée par un développeur. Un développeur qui passe sa journée sur le produit finit par comprendre intuitivement les frictions qu'un utilisateur peut rencontrer durant son onboarding. Il voit les parcours alambiqués, les écrans confus, les boutons au mauvais endroit — des choses qui ne remontent pas dans les dashboards mais qui impactent directement la conversion et la rétention. Une discussion rapide avec un Product Designer peut rapidement transformer cette intuition en amélioration concrète avec un impact très significatif sur le business. Ce type d'amélioration n'émerge jamais d'un brief commercial descendant — il vient de la proximité des équipes opérationnelles avec le produit.

La faisabilité technique en direct. Une demande client qui serait normalement refusée par un commercial — parce qu'il n'en connaît pas la complexité technique — peut être rendue possible directement durant un appel client si vous venez avec un membre de l'équipe qui sait que le coût de développement est négligeable par rapport à ce que cette fonctionnalité peut rapporter. Ce type de réponse immédiate fait gagner des deals et crée une image d'agilité et de réactivité très valorisée par les clients. C'est aussi un signal fort envoyé au client : dans cette entreprise, la tech n'est pas dans une tour d'ivoire, elle est au contact du terrain et elle peut répondre à mes besoins rapidement.

Pas de résistance, mais un vrai défi de communication

En général, il n'y a aucune résistance à envisager les équipes techniques et produit comme des centres de profit. Les dirigeants ne se sont simplement jamais posé la question en ces termes. Mais quand on leur présente cette perspective, ça devient évident pour eux que ces équipes devraient être au centre du jeu. Du côté des équipes techniques et produit, la réaction est plutôt positive : elles sont contentes des perspectives que cela ouvre pour se faire mieux entendre et mieux valoriser leur travail.

La vraie difficulté, c'est de trouver les moyens concrets pour initier une communication régulière entre ces équipes très opérationnelles et les membres d'un Comité de Direction qui ne le sont pas forcément. Et c'est pourtant via ces canaux de communication que les gains émergent. Quelques formats qui fonctionnent bien : des petits déjeuners réguliers entre le CEO et certains développeurs ou PO, simplement pour discuter du produit sans agenda formel. Des ateliers d'échange lors des team buildings, où les opérationnels présentent leur quotidien aux dirigeants. Des brainstormings sur des sujets business dans lesquels des développeurs ou des designers sont invités à apporter leur perspective technique. Ces moments informels sont souvent ceux où émergent les meilleures idées — bien plus que dans des comités de pilotage formels où chacun lit ses slides. L'important est de les ritualiser pour qu'ils ne tombent pas aux oubliettes dès que le quotidien reprend le dessus. Un petit déjeuner mensuel avec 3 développeurs et le CEO ne coûte quasiment rien en temps, mais les insights qui en sortent peuvent valoir des mois de développement bien orienté.

Le rôle clé du CTO et du CPO

C'est aux CTO et aux CPO de porter cette transformation. Pas en attendant qu'on vienne leur demander, mais en allant proactivement à la rencontre des équipes business — marketing, sales, opérations — pour les écouter et leur proposer des solutions concrètes à leurs problématiques récurrentes.

Un exemple qui revient souvent dans mes accompagnements : des équipes marketing démobilisées parce que leurs demandes de nouvelles landing pages ne sont jamais prioritaires dans le backlog. Elles attendent des semaines, voire des mois, pour un besoin qui leur semble simple. À chaque fois, la solution qu'on a proposée a été la même : créer un outil interne de création de landing pages qui permet à ces équipes d'être autonomes. Le résultat est spectaculaire : une équipe marketing plus impliquée et plus réactive, des avancées sur l'acquisition, et le PO/PM qui doit dire non moins souvent. Tout le monde y gagne. Et l'équipe produit a, de manière proactive, réussi à créer de la valeur directement mesurable en termes de business. Elle commence à se transformer en centre de profit.

Ce type d'initiative ne vient jamais tout seul. C'est au CTO et au CPO — qu'ils soient internes ou en accompagnement externe — d'être à l'écoute. Les Comités de Direction sont d'excellents moments pour capter ces signaux faibles : une phrase lâchée par le directeur marketing, une frustration exprimée par le responsable commercial. Des réunions dédiées permettent ensuite de bien cadrer le besoin et de transformer cette écoute en action concrète.

En résumé

Les équipes tech et produit ne sont pas un mal nécessaire qu'il faut financer en espérant maîtriser le coût. Ce sont des leviers de croissance considérables, capables de créer de la valeur bien au-delà de ce qu'on leur demande — à condition de leur donner la visibilité sur les enjeux business et les moyens d'agir. Le signal doit venir du haut : c'est aux dirigeants de commencer à voir ces équipes comme des centres potentiels de profit, pas comme des centres assurés de coût. Et c'est aux CTO et CPO de porter cette vision en allant proactivement à la rencontre des équipes business pour transformer chaque problématique récurrente en opportunité de création de valeur. Les entreprises qui réussissent cette transformation sont celles où la tech et le produit ne sont plus "au service" du business — elles sont le business.